Führung hochqualifizierter und selbstbewusster Mitarbeiter

Hochqualifizierte Mitarbeiter sind in der Regel selbstbewusst. Daher hinterfragen sie oft die Meinungen und Entscheidungen ihrer Vorgesetzten. Deshalb fällt es Führungskräften manchmal schwer, mit ihnen umzugehen.

Führungskräfte haben heute oft keinen fachlichen Wissens- und Erfahrungsvorsprung mehr gegenüber ihren Mitarbeitern. Denn diese sind oft hochqualifizierte Spezialisten. Im Gegenzug sind sie selbstbewusst – vor allem, wenn sie wissen, dass das Unternehmen auf ihre Erfahrung angewiesen ist. Dann wollen sie „im täglichen Miteinander den Wert spüren, den sie ihrer Meinung nach verdienen“, sagt Unternehmensberater Hans-Peter Macsworth. Fehlt diese, sinkt die Arbeitsmotivation und im Extremfall wechseln sie den Arbeitgeber.

Mehr und anders kommunizieren

Wie zum Beispiel Selbstbewusste Mitarbeiter Führung fällt vielen CEOs schwer – auch, weil manche insgeheim das Dogma verinnerlicht haben, dass ihre Weisungen blind befolgt werden sollten. Doch insbesondere viele Angehörige der Generation Y, die nach 1980 geboren wurden und bereits heute das Rückgrat vieler Unternehmen bilden, sehen das anders. Laut Organisationsberaterin Claudia Christ stehen sie den “Anweisungen und Entscheidungen ihrer Vorgesetzten oft skeptisch gegenüber und wollen aus ihrer Sicht nachvollziehbare Gründe, warum bestimmte Dinge notwendig sind”.

Für Führungskräfte bedeutet das: Sie müssen anders als bisher mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. „Statt Top-Down-Anweisungen ist es jetzt notwendig, die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess einzubeziehen“, bekräftigt Christ. Wenn dies nicht möglich ist, müssen Führungskräfte zumindest akzeptieren, dass Mitarbeiter neben ihren Entscheidungen auch mal ihr Verhalten hinterfragen.

Theoretisch seien sich die meisten CEOs dessen bewusst, versichert Mchworth. Das bedeutet jedoch nicht, dass sie in der täglichen Arbeit immer das richtige Führungsverhalten zeigen. Häufig ist zu beobachten, dass Vorgesetzte „in Situationen, in denen sie selbst nervös sind, eher autokratisch als kooperativ und partnerschaftlich agieren“. Dadurch kommt es häufig zu „vermeidbaren Konflikten“.

Personal anders “markiert”.

Auch im Tagesgeschäft merkt man oft, dass Führungskräfte mit manchen Teammitgliedern keine Probleme haben; Im Verhältnis zu anderen kommt es jedoch immer wieder zu Meinungsverschiedenheiten, weshalb die betroffenen Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten psychisch als „schwierig“ bezeichnet werden.

Analysiert man die Gründe dafür, stellt man laut dem Unternehmensberater oder Leadership-Anwendungsentwickler Joachim Simon häufig fest: Stimmt das Führungs-Mitarbeiter-Verhältnis, haben es die Führungskräfte meist

  • Ein ähnliches Wertesystem für Mitarbeiter, mit denen sie sich gut verstehen und/oder
  • Ihre Verhaltenspräferenzen stimmen mit den Erwartungen überein, die Mitarbeiter aufgrund ihres Wertesystems von ihrem Vorgesetzten erwarten.

Bei „schwierigen Mitarbeitern“ ist das anders. Entweder haben sie ein anderes Wertesystem als ihre Führungskraft, weshalb ihnen andere Dinge so wichtig sind. Oder sie haben aufgrund ihres Wertesystems Erwartungen an ihre Führungskraft, die sie aufgrund ihrer Präferenzen nicht erfüllen.

Lernen Sie verschiedene Wertesysteme kennen

Divergierende Werthaltungen und Erwartungen sind im Tagesgeschäft meist kein Problem, wenn Führungskräfte sich dessen bewusst sind. Allerdings, so Simon, seien sich viele Führungskräfte „der eigenen Wertvorstellungen und Verhaltenspräferenzen gar nicht bewusst, weniger bei Mitarbeitern: inside the case“. Dies wird für erfolgreiches Führen umso wichtiger – auch weil immer weniger Menschen heute bereit sind, jede Autorität, die sie nicht selbst gewählt haben, zweifelsfrei zu akzeptieren.

Wollen Führungskräfte ihre Mitarbeiter individuell und entsprechend ihrer Wertesysteme führen, müssen sie laut Simon Folgendes wissen:

  • Wie „tickt“ ein Mitarbeiter?
  • Wie sieht die Welt durch seine „Brille“ aus?
  • Was braucht er, um sein Potenzial zu entfalten?

Denn nur so können Führungskräfte ihr Führungsverhalten an den anderen anpassen. Außerdem können sie nur dann mit jedem Mitarbeiter eine tragfähige Vereinbarung darüber treffen, was er braucht, um seine Arbeit als zufriedenstellend zu erleben, weil es nützlich ist und seinem Wertesystem entspricht.

Die Autorin Ronja Siemens ist freie Journalistin.

Leave a Comment

%d bloggers like this: